我们在上报预算的时候，其实有两种风格的表达方式，一种是详细地阐述预算的明细，第二种是活动ROI计算。前者是刚入职或者变现模式并不清晰时的汇报方式，不太需要老板的信任，属于“不会错”的详备周全的汇报方式，而后者则重视回报率，强调这次活动的价值和收益，对于有成功的活动经验，充分取得了领导信任的运营会是更好的选择。

因为我们刚入职的时候一般不会特别受到领导青睐，所以一般还是用阐述预算明细的方式跟老板汇报预算，接下来的一小节我们会着重介绍预算该怎么细化，但还是要粗略地介绍一下ROI的计算方式：ROI=（收入-成本）/成本*100%，最后的数值可以拿过去活动的数据作参考。ROI汇报的重点在于数值必须在老板能接受的范围内，如果ROI太低甚至出现负值，那这个活动必不能过。

预算明细的计算与阐述

1、用户激励成本

对用户的激励成本一般分为三类：

第一类是总值固定的激励成本，比如我们放了两亿作为现金池，让平台上的所有用户来抢，这个时候我们的成本是固定的，也就是两亿，其他任何变量都不会影响我们在固定激励上投入的成本。

第二类是浮动激励，这类的激励是会随着用户量的增加和其他变量而改变的，最典型的就是首单红包了，虽然一般来说涌入的流量是可以控制的，但是我们依然要做一个预测与补漏的措施，因为最后的激励成本和使用红包的数量正相关。在设计与统计浮动激励的时候我们一定要注意为成本池设计一个上限，把成本控制在一定范围内，如果我们派发的是红包，无论红包是否被使用了，都要先计算在成本池内，等红包过期了再统一核销。

最后一类是隐形的激励成本，比如会员啊、积分啊之类的，用户可以通过这些方式零成本享受到我们更好的服务，而在这个过程中用户获取的价值是由我们来补偿的，这一部分成本我们也要考虑在内。

2、员工激励成本

我们可以采用固定奖金的制度来犒劳员工，也可以采用分佣的制度，根据员工的绩效给他们等比例的报酬，这样能更好地增加员工的积极性，当然，如果我们用这种方法也可能导致某些形式的恶性竞争出现，这个时候我们可以试着采用行为激励指标，也就是用更加细化的标准来分配我们的犒赏机制，员工每实现一个任务就能拿到一份酬劳，通过这种方式我们可以设计控制员工去执行符合我们公司长期利益的行为。

3、推广成本

推广活动的成本这一块具体的推广方式大叔之后会为大家介绍，现在只需要知道每一种推广方式的价格，然后决定我们在这个方面的预算就好了。每一种渠道推广都有自己的计费方式，其中CPT、CPC和CPA会尽可能地帮助我们引流，而COS和CPP相对其他几种方式有更高的转化率。

特别要注意固定收费的方式，因为他就是一个广告位然后我们花了钱他就为我们展示一段时间，这期间有多少人看，看了之后又有多少人会对此产生兴趣，最后有多少人会被转化都是没有保证的，这并不会被计算在他们的计费指标中，所以除非是特别值得信赖的渠道，我们还是尽量不要买这种推广。

我们要做的就是预测我们大概一共需要多少流量，然后将这些流量目标分配到不同的渠道，比如我们需要10w人的流量，那我们可以在头条买1w，百度买1w……汇集成10w流量。

这样的好处是不把鸡蛋放在一个篮子里，让我们的活动对象的涵盖面尽量广，但是也有可能会造成一些流量的浪费，因为有可能会引来我们的非目标用户和一些重复的用户，所以这个时候我们也要谨慎地做选择，尽量保证选择的每一个渠道推广都能引来我们的目标客户。

4、开发成本

在开发成本的方面，如果我们使用的是公司内部的开发资源，那就属于隐性的成本，我们可以不写在预算表里面，但有的时候公司会出现人员紧张，或者这些技术有一点过于繁琐和超纲，这个时候就会用到外包开发资源，我们就需要申请一些费用来付给乙方了。

技术成本的计算方式其实非常简单：技术成本=工时*时薪，工时方面我们可以拿着活动需求文档和活动UI找技术问每一块所需要的工时，价格方面我们就要货比三家了，找出价美物廉的外包也是一门本事。最后的浮动说明就是一些并不能确定的成本，每个环节都会或多或少出现，我们要做的就是把浮动控制在一定的范围内并确定浮动数值。

最后

大叔跟大家分享三个帮助大家让预算报告顺利通过的小技巧吧：

首先我们可以准备三个层级的预算，分别代表了了我们这次活动可以做到的低/中/高效果。分别为这三个层级的预算列出他们的优劣势所在，让我们的领导选择他喜欢的方案。这样可以让领导陷入我们的一个陷阱，从一个要不要选择的问题进入到了要选择哪一个的问题，当然如果我们三个方案都做的很差那就白费了。而如果我们没有被领导针对，之前也没犯过什么错，对自己的方案也有自信，采用这个小技巧基本就稳了。

第二个小技巧是把我们的核心成本提炼出来，作为一个后路，当领导觉得活动还行但是预算不太满意的时候我们就可以壮士断腕，将非核心的成本抛弃。

这种做法在结果上和第一种做法一样，都是一个成本和效果的权衡，但是针对的心理不一样，第一种方法是诱导领导，改变他要决策的对象（从要不要做到做哪一个）而第二种方法则是晓之以情，让领导感受到我们的退让，一味地拒绝对每个人的良心都不好受，虽然一个优秀的领导就是要有冷酷的品格，在该把关的时候绝不松手，但如果我们的活动看上去还是尚可的，那领导也不会强硬地彻底拒绝。

最后一个技巧是拿过往的数据来为我们做背书，过往的数据既可以作为我们成本高昂的论据，也可以成为我们回报率高的衬托，善于拿过往的数据来做比较，体现我们这次行动的优势所在，是非常能打动领导的。

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