对于电商领域的用户体验从业者来说，大促的复盘诊断研究是一项非常重要的工作，是每次S+级大促的必做List。（下图是我17年加入现在所服务的电商公司，做第一年工作规划时，就把他纳入了工作框架之中。）

关于大促活动的诊断研究，我总共主导过12次，主要包括每年必经历的双11、618，以及“周年庆”。这些复盘诊断研究，一部分是由于人手有限，只能自己独立完成，一部分是请同事协助负责某些模块。

从电商行业的入门汉，到有几年电商经验，总结出了一些心得。（PS：因为日常工作涉及到的范围很大，不一定全部是用户体验相关的，所以和很多一直在用户体验上精耕细作的同学相比，也许不是最专业的。）

大促中用户体验的度量与解读，是整体用户体验评估的一个不可分割的部分，且大促的体验评估维度，独立地构成了一个“微评估体验”体系，并对整体用户体验会产生持续的影响。

怎么理解“独立地构成了一个‘微评估体验’体系”？

因为大促活动的体验评估维度，我总结了一个评估模型，每次大促的评价维度都是“在固定的维度上加上本次的创新维度”。这个模型使之成为一个区别于整体体验的“微评估体验体系”。

怎么理解“对整体用户体验会产生持续的影响”？

如果参与过某次大促的消费者，其NPS或其他满意度指标相比于日常是提升的，说明大促是起到了加强用户粘性的商业价值。

反之，如果某次大促伤害了用户体验，使得消费者不愿意留下来或者进行口碑传播推荐了，说明这次大促起到了反作用，还不如不做。

这样的行业案例也是有的：比如虚涨价格+高门槛红包，最后的到手价却比日常最低价高；又比如对于爆款商品的预估不准确，备货量不足，导致爆款商品缺货率过高，消费者买不到，或者库存卖完后只能开启预售，而发货时间又要很久。这些都是用户体验杀手型的大促活动。

经历了公司三次双11、四次周年庆，以及多次其他级别的大促活动后，我觉得可以做一些复盘与总结。从全局视角去review一场S+级的大促，从准备期到正式期的全流程中一些重要的动作。

方向有很多，会需要拆分成几篇。比如关于大促活动前的目标预测，之前已经写过一篇《如何做好一场大促活动的目标预测》点击可查看。

这篇是继目标预测完成后，对准备期的一些重要动作，进行提炼。当然，整个准备期是工作量最大、耗时最久的，一篇的篇幅也没法全面提炼，这篇先分享其中的5项关键工作。

提炼的内容不一定全是我亲身经历过的流程与方法，我也会在不足之处加上行业内好的做法。

以及后期也可以分享一些如何做大促的“微评估体验”的方法经验。

1、PM制度

对于负责活动运营的同学来说，要让全公司各个部门都共同配合来做一场大促，是一件非常难的事情，因为这意味着这些部门得放弃其他的工作内容，抽调人手全职来参与其中。所以如何能够更加高效的与每个部门进行对接，使得每个部门对所负责的内容可以快速响应、有明确的对接人？

我们公司在今年的周年庆中施行了PM制，即由大促总PM+每个模块的PM组成的核心团队，以此加强owner感，配合更加紧密。

比如我作为这次复盘研究的PM，主要负责数据挖掘结合用户体验评估，进行深度洞察。

尤其在大促结束后，会有相应的激励奖项搬给项目团队PM，虽然金额不多，但对每个项目团队起到了很大的鼓舞作用。

小结：大促的PM制和评比机制，对加强各职能团队的主动性起到很好的促进作用。

2、倾听用户的声音

在开始进行营销策略设计之前，非常有必要进行一次面向用户的意见征集，研究方式不限，可以是问卷、CATI、DI或者FGD。目的是收集用户对于此次大促的期待、了解用户近期接触且评价较高的大促玩法等。如果以往大促没有做过类似于槽点收集这样的反馈调研，那么在这次的用户调研中也可以收集一下最让用户“痛恨”的大促槽点。

用户侧的意见会对营销策略有非常大的影响，如果只是每次在大促结束后去做用户调研，那就只是收集反馈，就算价值再大，是否对下次大促还适用、下次大促前如果工作人员有变动，是否还会记得之前的反馈？这些都不好说。

一般大促前征集的那些呼声特高的建议如果没有做到，就会变成大促后收集的用户反馈。该给你的，迟早都会给你。是用来更好的完成这次大促，还是留着用作反思去做下次大促？答案不言而喻——关注当下。

小结：相比于大促后的用户反馈收集，大促前的用户建议征集，价值更大。

3、营销方案脑爆

相关人员在一起脑爆，已经是必备环节了，主要是运营、产品等参与设计的大促核心团队一起就这次大促的营销玩法，讨论一些创新点。如果可以带着上诉Tips 2的结论来讨论的话，参与者中就加入用户的声音。

另外，如果参与脑爆的同学，可以事先做一些竞品调研，对于整个行业的大促玩法和头部电商公司做一次深度的研究，比如天猫在去年双11的时候，京东在上次618的时候，都设计了哪些玩法，效果分别是怎么样的，市场的反馈声音是如何的？

往细里拆分就是，他们在大促正式期之前的引流是怎么做的？如天猫的互动游戏盖楼玩法的策略是怎么设置的；流量进来后他们是怎么提升转化率的，用什么场来承接各种渠道导入的流量？他们是怎么吸引老客户回流的？在视觉设计中，有没有什么另人难忘的记忆点？他们是怎么做到统一的设计语言？

如果什么都不了解，即不知道用户的声音，又不熟知行业的成功案例，带着一个空空的脑袋瓜子来脑爆的话，效果可想而知。最后，脑爆一定要有结果，就是把本次大促的核心玩法、营销节奏、品牌沟通策略，这三大核心策略都讨论出来。

小结：带着对用户的理解，对历史的如数家珍来进行脑爆，才能把核心玩法、促销节奏、核心的品牌沟通策略都讨论出来。

4、项目管理意见收集

大促中需要多个部门一起协同作战，运营、产品、商品、数据、UED、品牌、市场、物流、客服、风控、品控、行政等等，在协同过程中非常容易产生意见不合、推动不下去的时刻。

为了尽量顺利的开展大促的筹备，有一件非常重要的事情，就是和每个部门分别去沟通，上次大促的项目合作中是否有哪些地方有意见，希望这次的合作有哪些需要改善优化的地方，以及每个部门的核心诉求。

这对于协同各大团队的工作会是一个非常重要的部分。每个部门都有自己的利益追求，毕竟KPI考核摆在那边。需要能够站在他们的立场，协同他们可以获得的利益，而不是试图说服对方帮助其他部门是一种大局观。

小结：项目管理工作的意见征集，有助于在项目推进过程中更加顺利，避免出现中途争执或者撂挑子的情况。

5、KPI的拆解

在之前的文章《如何做好一场大促活动的目标预测》中提到过，目标的制定，本质就是基于对未来活动效果的预测。一般情况下，老板会在预测的基础上再拍拍脑袋加上一点，目标就被定下了。

接下来要做的，就是根据财务目标，把销售额与毛利，分别按照每日、用户、流量、商品四个方向进行拆解。

KPI拆解到每日：这很好理解，比如持续6天的大促，第一天、第二天。。。分别做到多少销售额与毛利，这是最基础的拆分步骤。

用户方向的KPI拆解：比如最简单的，新增用户带来的销售额与老用户带来的销售额；老用户又可以拆分为回流用户的销售额与活跃用户的销售额。按照销售额=UV*转化率*客单价，我们就可以继续拆分出每类用户的流量、转化率、客单价。这些数据都拆分出来以后，每个团队的同学就知道我要负责做多少流量，什么工具来做，需要多少营销费用；我要用什么场来承接住这批流量，从而到达转化率的要求；我们要通过什么样的商品组合来达到目标客单价。每个PM都知道，自己背的KPI是什么，以及通过什么策略去达成。

流量方向的KPI拆解：根据上面的逻辑，我们把总的销售额目标拆成uv*转化率*客单价，我们就会知道一共需要多少流量，确定了大的流量KPI。那么接下来就根据场来拆分。如果只有自己的APP，那就是根据APP上的运营模块来拆分；如果除了主站APP还有其他渠道，比如抖音、快手的引流，社群的引流，广告媒体的引流，公众号的引流，淘宝、天猫的引流等等，那就还可以去拆出更多的渠道流量KPI。每个场的PM，为了完成相应的流量KPI，就要去设计引流（裂变）的玩法，如果需要相应的营销费用用来做C端奖励或者支付渠道费用，就要去做营销费用的预算申请。如果预算被卡了，或者直接没有这部分的预算，就要改变策略。

商品方向的KPI拆解：这个逻辑很简单，首先拆分出每个一级品类要做多少销售额，然后二级品类要做多少销售额，最后到每个单品要做多少销售额。每款商品的销售额=商品详情页UV*转化率*价格，价格与转化率需要进行动态权衡，确定好折扣率。KPI就能指导商品部门去做选品和定价。当然，商品的KPI大部分是要靠爆款去承接，所以不同级别的爆款需要做多少款（比如1000万的爆款目标做多少款，500万的爆款目标做多少款，200万的爆款目标做多少款），需要再统筹盘货，对于大促来说，除了策略设计外，这部分是最核心的。

小结：把KPI根据人、货、场，拆分至每个团队，那么大家就可以依据KPI去规划自己的实现策略。这是自上而下的业务指导原则。如果没有对齐总目标这一步，KPI就形同虚设。

篇幅关系，还有很多内容无法一次性分享完：比如上面说的如何做大促的商品盘货、选择不同级别的爆款，核心玩法的产研端需要如何合作，需要准备哪些紧急预案以备目标差距较大时快速启动，大促结束后如何做活动分析形成知识沉淀（经历过的无论好坏，都是一笔宝贵的财富）。