科技企业增长的良药到底是什么?

我非常荣幸能作为“后浪”在科特勒增长实验室的平台,与企业家朋友和关心营销、增长的朋友分享科技数字化新兴经济这个话题。我是科特勒咨询集团的项目经理、高级咨询顾问,已经有5年的战略管理方面的工作经验。

今天要讲科技数字化新兴经济话题,其实这个话题是与我的个人经历高度相关的。首先我是工科的教育背景,毕业后在TMT行业创业,后来又从事创投,再后来进入了咨询行业,成为一名咨询顾问。

成为咨询顾问后,一方面我帮助了大量的传统企业做数字化转型,比如中国人保,一方面也服务了一些新兴的科技公司,包括最近参与小米的下一个10年的研讨。去年我和科特勒的中国区合伙人王赛博士在虎嗅、36氪、中国商业评论等媒体上发表了一系列关于趣头条、拼多多、哔哩哔哩、亚马逊的商业评论文章。这些工作经历让我接触到了各个规模的企业,也接触了传统和新兴行业的一些CEO,在这个过程中,我发现大家互相之间都有很多的误解和不符合事实的认知,所以我想给大家分享一些总结和提炼,重塑大家的数字化增长三观。

我的分享主要分成四个部分,第一、科技创新,第二、数字经济,第三、增长战略,第四、转型。这四个词其实是递进关系。首先有了科技创新,在科技创新的基础上才诞生了数字经济,而数字经济之所以成为经济,是因为数字企业实现了大规模的增长。对于传统企业来说,在数字经济形成以后,大家又想要去了解转型,所以我今天就从四个层面来分享。

一、科技创新本身是有价值的吗?

大家可能觉得这个问题是毋庸置疑的,创新就是很有价值的东西。在2012年,李克强总理提出了万众创新,创新这个词就变成了一种信念或者信仰,所以大家根本不会怀疑创新的价值,其实很多人没有真正地思考这个问题,我们必须破除的迷思是创新本身就是有价值的。

这句话听起来很狂,是高科技营销教父、硅谷的创新咨询专家杰弗里·沃尔在《公司进化论:伟大如何持续创新》一书里说到的。这本书开篇就告诉我们:创新有价值的理念是一个迷思。当然杰弗里·沃尔也不是空口无凭,他在书里面列举了企业创新所获得的回报,非常真实,大多数确实是浪费。

我觉得一方面要接受创新、伴随浪费的事实进行冗余管理,要允许创新业务有一些浪费的空间,一些传统企业的老板不能接受这一点,所以也容易失败。另一方面很多公司都觉得自己的创新实现了产品的差异化或者实现了产品的同化和竞争对手正面竞争或者在供给侧实现了生产力的提高,降低了自己的边际成本。但是他们不相信企业的创新是占大多数,大家都认为自己是少数派。前段时间我服务了一个非常知名的上市公司,这个公司产品线非常多,大约有500多种,而且每一种都有自己独特的理念或者非常创新的工艺,或者说效果,并不是随随便便做的,但是事实上这个产品没有形成规模化的销售根本卖不出去。

大多数企业家都认为自己的企业产品是少数派,我非常理解,我见到的每一个CEO都认为自己的产品是世界上最厉害的。但如果经受不过市场的检验,就真的需要思考一个问题,这样的创新不是大多数吗?不是浪费吗?所以真正有价值的问题是如何做真正有价值的创新,让我们的创新不浪费?

去年10月,科特勒咨询集团邀请了现代营销学之父菲利普·科特勒先生分享了创新和市场营销之间的关系,科特勒先生说:创新是可能性的转换大师,而市场营销是价值转换大师。回到刚才那个问题,做真正有价值的创新需要市场营销来帮助创新转换出价值,德鲁克先生说过:企业有且只有两个基本职能,营销和创新,创新负责将可能性变成现实,营销负责将这种现实变成价值。

二、什么是营销?怎么理解市场营销?

如果你理解的市场营销是有技巧的推销,就会做出一个创新产品,雇一堆销售,打电话或者是陌生拜访;如果你认为营销是有效率的打广告,你就会去找个广告公司或者找个策略公司帮你做个定位,或者在楼宇铺天盖地打广告,拿着自己的创新产品;如果你认为营销是炒话题、蹭热度,你可能会买热搜,但是实际这些都没有解决创新到价值的转换,都是不对的。

左边这张图可以看到2014年CBI对硅谷的101家创业公司进行的死亡原因调查,缺乏市场需求这一原因占比最大(42%)。右边是针对中国的调查,情况稍微好一点:对过去10年内700家创业公司死亡原因进行的调研结果显示,只有市场伪需求这一原因排在了第三位14%。排名靠前的两个原因其实也是相关的,由于行业竞争商业模式匮乏,这些创业公司的创新其实是造成了对社会资源浪费的。虽然很多人会因此而感到不甘,但很无奈,这就是残酷的市场形势。


案例:2019年5月,我去清华大学参加了一个人工智能会议,在这个会议上我听到一个有意思的新概念——逆向创新,指的是在市场上寻找技术,而不是像过去正向的创新是拿着技术去寻找市场,因为拿着技术找市场试错周期长、风险不可控、成功率低,而逆向创新从市场来找技术是符合市场规律的,见效快、成功率高。

具体地说,这个方法是先进入传统或者新兴的产业,然后在这个产业内进行有目的的调研。开展21个课题后再开始组建团队,组完团队之后进行商业化形成项目,将课题应用于产业。由此循环往复,一个新的创新公司就成型了。这不像以前一样,大家可以发现这样的路径和以前相比总体而言变化不大,但区别就在于从前没有业态市场需求调研这一环,而是直接从课题开始的,有了学术之后大家才开始搞研究、进行产业转化,但是往往在“从一到N加速成长”这一环就断掉了根本进不去产业。这就是我们说拿着技术找市场是找不到市场的,但在深入前到产业中去找技术就能形成一个新的产业。

清华大学给出的“逆向创新的实施框架”和科勒咨询的市场营销实施框架我对比了之后发现跟它们的实施框架几乎一模一样。科特勒的起点是理解我们的客户,对客户进行需求研究,然后研发产品、实验产品、交付产品并完成售后服务,维持长久的客户关系。大家可以看到这跟逆向创新的框架的内核其实是一样的。所以我们发现逆向创新的本质就是市场导向型战略,也就是真正的市场营销。

三、数字经济建立在科技创新的发展

数字经济之所以广受关注,我认为有个很简单的原因就是因为它创造了巨大的财富。搞科技、数字经济的都赚钱了,除此以外也创造了巨大的社会价值,数字经济体在过去10年间可以说是笑傲世界。

过去十几年里面世界十大公司的变化图,2006年排在前10名的只有一个科技公司,那就是微软,其他的都是如埃克森美孚、机翼电器、俄罗斯天然气、花旗银行、美国银行、汇丰银行、中国石油等能源、金融公司。10年过去后,情况就已经发生了很大的变化。前三个席位分别被苹果、谷歌和微软这些科技公司占领了。紧随其后排名第六和第七的亚马逊、Facebook也都是科技公司。当然这个时候排名里仍然有金融和能源公司的席位。

到了2019年,短短三年过去后,大家可以看到前6名都是科技型的公司:苹果、微软、亚马逊、谷歌、Facebook和阿里巴巴,来自我们中国的企业也很荣幸地上榜了。排名第一名的苹果公司市值越来越大。在2016年的时候,全球最大的埃克森美孚市值为4000亿,但到了2019年,排名首位的苹果公司市值已经到到已经9000亿美金了,所以数字经济体之所以广受关注,刚才说是因为其创造了巨大的财富,但是我就很好奇一个问题,如果我们刚才讲了科技创新是数字经济的基础。但是其实我们知道严格来讲,从1818世纪末第二次工业革命到现在科技一直在创新,这其中的原因是什么?过去10年间数字经济体独占鳌头并飞速上升,这当中到底发生了什么呢?

根据德勤的研究,在2010年之前,也就是我刚才提到的18世纪末工业革命开始,科技就已经开始运用在产业里面。但是在2010年之前科技是主要应用企业客户身上的,即使到了1990年,也就是互联网诞生之前,用在企业客户上的科技应用的速度都要比用在个人用户身上的速度要快。但是从2010年开始,由于移动互联网和手机的普及,科技应用在个体消费者(C端)上的速度超过了用在企业客户(B端)身上的速度,于是造就了数字经济。所以说数字经济崛起其实就是这个原因:个体消费和科技的创新融合形成了数字经济。

在2010年之前,1990年到2010年这20年的时间,互联网已经在逐步发展起来,但当时并未赢得世界的关注。那是因为在那之前科技应用在 B端要比应用在C端快。然而在那之后,由于手机移动互联网的兴起,在C端的应用速度则反超了B端。

既然我们提到数字经济的崛起是个体消费加科技创新的结果,这不得不让人联想到一个颠覆三观的问题了。正如刚才所说,互联网公司最大的资产是用户资产,因为个体消费很重要。对于数字经济是不是以用户为中心这个问题的研究其实也是来自于我个人的亲身经历,因为我之前从事于互联网行业,所以互联网行业大家就以腾讯作为标杆。腾讯经常讲的一句话叫做“一切以客户价值为依归”,或者就讲“以用户为中心”。但是其实在具体的业务决策中我发现这似乎不是正确的,所有我今天提出这个问题也是想给大家做一些思辨,希望大家也一起来思考这个问题。

我发现有时候最以用户为中心的公司也需要优先考虑竞争。比如京东和亚马逊会员体系的一个对比。在去年的7月份,亚马逊的电商业务退出了中国。大家都知道亚马逊是全球最大的一个电子商务公司,为何唯独在中国就溃败了?

我们其实做了一个对比,发现亚马逊在美国非常重要的prime业务,在中国和京东对比起来完全没有优势,因为中国的电子书本来就是免费的,加上快递免邮,这些都是中国的优势。

通过这个小例子,我们可以看看来自高层的想法。亚马逊原中国区的负责人在2012年电商平台大战期间所表达的一句话,当时可以说是电商三国杀,当京东还有天猫互相混战的时候亚马逊表示不参与,可是为什么他仍然选择站出来说话了?

“价格战背后是忽悠,价格战不能引来用户忠诚度,因为中国消费者是冷静理性的。”这句话是以用户为中心的,但事实上中国的消费者也会因为一张5元优惠券转而投身到其他的平台上去。我们经常讲的市场导向,其实市场导向它需要以客户导向加上竞争导向,两只眼睛看市场,才能取得一个比较全面的思考。

所以对于“数字经济就是以用户为中心”这一观点我持怀疑态度。

在做了咨询之后我开始接触很多B2B的企业,有时候我又发现B2B企业比B2C企业更加地以客户为中心,或者叫以用户为中心,这其中的原因是什么呢?

这也是杰弗姆尔在《公司进化论》一书里面提出来的,他说科技型公司有B2B也有B2C的。B2B数字化模型就是以目标客户为中心,深入研究他们的需求,提供一套解决方案并进行咨询与整合,然后再来做数字化B2B业务的创业。右边叫做B2C数字化模型,这是以技术为中心的。

他做了一个解释,说到B2C其实用户量非常大追求的是一个平均需求量,即需要大多数人的需求,不会为了满足一些小众需求而做出牺牲,采用的是一个必须靠大量用户使用以降低边际成本的一种商业模式,所以需要一个共享的基础设施以便获得大量用户。所以他说:B2C的服务模型本质上是以技术为中心的。

案例:所以为什么微信这么简洁呢?

我认为有个很重要的原因就是如果你的产品是要给13亿人用的话,你就会去考虑到13亿人的平均需求是什么,就会发现越大众的产品越简单,所以我们结合B2B数字化模型和B2C数字化模型来看,谁更以客户为中心呢?

从前在互联网行业的时候我经常感受到互联网行业对其他行业的傲慢与偏见,觉得他们不以客户为中心,不为客户创造价值。但我慢慢的发现,这样的认知也许不是来自行业的区别,更多是来自于独特的历史背景下将非市场化和市场化作比较得到的结论。所以我还是认为事实上是市场导向,而不是以用户为导向。

案例:去年在网上非常火的一篇文章叫做腾讯没有梦想,大家应该都被这篇文章刷过屏,就里面批评说腾讯正在丧失产品能力和创业精神并逐渐变成一家投资公司,它的强项不再是产品业务,而是投资财经。右边这张图是腾讯当时的商业形态,他当时说自己要做互联网行业的水和电。

其实我想问这样的一个构想,难道不是梦想吗?这个梦想不伟大吗?腾讯的这种生态化的战略就是从3Q大战开始变化的,在那之前他们什么都做,包括游戏、安全管家等等,我觉得这就是以用户为中心。

但因为360和QQ打了一仗,所以腾讯开始反思战略,从那时候开始迈入了生态型的战略,把音乐、游戏这两个业务,再加上金融的一些部分组成两个半业务,两个半业务自己做,两个半业务以外的都交给别人来做。在这样的一种理念指导腾讯做了大量的对外投资、对外共享客户资源、流量资源、科技资源,去赋能小企业以帮助他们成长。

即使是这样的大战略,有些人可能会认为与我们的用户需求产生冲突,但是到底应该如何抉择呢?我们会发现数字经济有时是竞争导向的,有时是技术导向的,而有时则是战略导向。所以就像我刚才说的,互联网行业对其他行业的偏见其实是受市场化和非市场化这两方面的影响。但又因为互联网行业出现的晚,所以市场化的程度比较高。

从本质上讲如果让这两方面进行同等比拼,我们需要研究是什么力量驱动着它们两个发展并产生区别的。答案是数字经济和传统经济。但我认为真正驱动他们的是数字经济的连接,连接改变了企业的商业环境,让企业从过去单纯的线性价值链变成了价值网,再进一步发展成了价值生态。

传统经济的模式其实就是一条价值链,也就是纵向的供应。从制造商到分销商再到最后的用户,他是这样的一种以链状形式从上到下连接的价值链。而横向的竞争是指不同的供应商服务于不同的制造商,然后再到不同的用户。所以说纵向的关系是合作,而横向则是是竞争。在传统经济价值链的时代,我们会分析一个企业的环境,根据波特五力模型分析行业的上游,而供应商则分析包括用户和分销商在内的下游环境。

同时也会分析你的横向比较情况,研究你的竞争者以及新进入者。波特五力可以说是一个相对简单的博弈环境,研究周围环境对企业自身产生的影响。

但数字经济产生了连接,而价值链也进化成了价值网。一个供应商可以直接触达或者通过分销商间接触达顾客。如图中黄点所示,在这样的一种价值网内也多了一些新的玩家。现在很多区块链公司都借这种价值网的组织方式,通过数字货币来奖励贡献者,以鼓励大家一起打造一个价值网络。独角兽的一个区块链创业者曾经和我说,他认为现在的公司没有存在的意义了,因为所有的工作和价值创造都在区块链上,全世界的开发者按照算法规则搭建了自己的生态应用,我们不再需要一个公司。而这也正是连接所产生的一个普遍现象。大家能够高度地协同并进行互相之间紧密的协作,因此博弈环境也发生了巨大的变化。

当价值网进一步的丰富并以组织的形式存在,就产生了一个大的价值生态。中国的整个数字经济就是一个生态系统,而在大生态里面也存在有差异的价值观,比如说腾讯和阿里生态。这两个品牌作为竞争对手,在过去他们只需要做波特五力的分析来研究策略。但今天他们分别入驻了京东和天猫,这就变成了两个价值网之间的比拼了。比流量、比用户质量,京东和天猫之间的比拼已经不再是单纯品牌本身的较量了,而是综合了各自所处环境之后进行的博弈。所以说数字经济时代下商业环境的变化带来了企业博弈结构的改变,也彻底地转换了企业的增长逻辑。

那么什么是博弈结构?博弈结构其实是由利益相关方共同构成的,有人对你施压也代表有人会拉拢你。同时我们发现,在数字经济时代下的价值生态网让利益相关者的增加也促进了人与人之间的连接,信息流更加通畅而利益结构也因此变得更为复杂。一个典型的利益相关方就是我们的用户。在过去大家只能通过链条来发展,从品牌商到分销商,再到我们的用户。但是到现在价值网络时代可以直接触达用户,它的成本更低效率更高。但假若不能跟顾客进行互动,顾客就会抛弃你。

第二个典型的利益相关方就是平台的企业家,他们希望不被平台控制、想自立门户,但渐渐的我们就听不到他们的声音了。所以在这个利益结构复杂化的时代,我们要重新对比各方的力量。

数字经济讲的其实就是一个大的环境。从价值链到了价值网,数字经济本质上给企业带来了博弈环境的变化。从前你只需要看前后左右,但现在不得不环顾四周。所以在这样的博弈环境下企业的增长逻辑发生了彻底的变化,这也引出了我们第三部分有关增长战略的内容。

那么一个企业是如何定增长战略的?驱动数字经济增长的是数据吗?我曾对这一观点深信不疑,但是一个发现动摇了我对这个观点的看法。我发现一款教育类的产品在工作日的时候用户数量很多,但到了周末用户数就急剧减少。所以它其实是一个曲线,工作日高周末低。对于这一现象,企业也许会采取截然不同的策略。有人认为应该在用户多的时候做一些转化类的活动来促进用户付费。但有人支持在用户少的时候做促销活动,让用户回到这个平台上以提升平台的活跃度,维持且延长平台产品的生命周期。所以面对同样的数据,由于目的不同,得出的结论可能也是截然相反的。

那么数字驱动增长这一观点是正确的吗?GE在2012年在发表的一个白皮书,叫做工业互联网。里面提到工业互联网的关键要素有三,智能机器、先进分析和批发的工作的人。GE强调了人在企业增长过程中的重要性,科技是为了支持人的行为、连接工作岗位上或是在移动中的人,以支持更智能的设计运营维护以及保证更高的服务质量和安全。中国科技界数据正在被高估,而人却被无限低估。数据驱动增长其实是一个谎言。经常有科技圈的朋友问我,现在都是数据驱动了,你们咨询的工作恐怕会被AI淘汰吧。但是说实话,当我越了解数字化,我越不害怕。

国内一位知名的数字化营销公司的高管曾和我说,我们只是用算法把客户定好的规则固化下来,最终我们都离不开人。所以数据驱动增长吗?我的结论就是决策驱动增长,数据辅助决策,数据决策思维比数据更重要。因为思维是属于人的。


那么数字时代的决策思维到底是怎么样?

第一条路是集团式的多元化,它是一种无序的业务组合。

第二条路是核心竞争力。

第三条路叫做连续跳跃。

在数字时代一个企业的增长不能像过去一样进行多元化业务的一个简单加法,但也不能固守一个点、固守自己的核心竞争力,而是要在面对新机会的过程中反复地进行决策,进行连续跳跃以补足自己的能力差距。

第一条路集团是多元化,这种企业的业务组合形式,其实由于4面出击,在每个行业中都面临着激烈的竞争,因此很容易就大而不强。而且举债经营一旦进入了经济衰退的周期,首先倒闭的就是他们。比如说贾跃亭的乐视网,但是这种战略思路其实存在也是有它的道理的,尤其是上个世纪市场经济刚刚起来的时候,很多公司就会抓机会,因为有市场的红利,所以有机会就去抓,然后就形成了很多不相干的业务。

第二条路核心竞争力,看起来就比较集团多元化,好像高明很多,感觉有个理论了。但实际上由于外部环境的激烈变化,厮守着核心竞争力,很容易导致产业发展,企业的核心竞争力和产业发展不匹配,就被市场淘汰了。比如之前我们经常举柯达的例子,确实很厉害,但是市场不需要它了。而由于有核心竞争力,即使是过去成功的最大优势,也变成了变化的最大劣势。

为什么会出现这两条路?什么是增长战略意义呢?中间杠铃、哑铃、增长机会,它是来自两方面的,一方面是来自于目标市场、目标客户的需求渠道,总之就是公司外部的业务发展带来的机会。另一方面来自于公司有形或者无形资产,它来自于可能是人力资产、知识储备、关键能力推动要素来源,公司内部的资产和能力的协同,这是市场增长的基本原理,其实市场外部和内部,当他们匹配的时候就出现了一个增长机会。

刚才说到数字经济,我提到了数字经济根本的变化是连接让利益相关者增多,让利益结构复杂化,让利益关系紧密化。所以我们就会发现,如果我们把利益相关者分成内部利益相关者,包括内部的员工、各个组织和外部相关者分成内部相关者和外部这两种,我们就会发现数字经济让内部利益相关者能够由于连接更紧密而实现协同增效。外部利益相关者由于丰富的交换关系,使得企业更容易建立外力,借助外力来实现爆发式的增长,弥补其他能力的差距。

第一、统领内部利益相关者最核心的问题,内部相关者让内部相关者协同的一个最核心的问题叫做virtual business,连续跳跃是在不同的事实上是在不同的业务本质之间跳跃。比如说亚马逊在1994年-1997年说自己是地球上最大的书店,到了1997-2001年,又说自己是地球上最大的综合在线零售商,2001年-至今是最以客户为中心的公司。阿里巴巴早期自称自己是电子商务公司,10年之后是新商业文明的促进者,17年到现在互联网经济体的推动打造者腾讯在1998年-2010年开通了即时通讯社交平台,2010年-2017年,互联网的水和电,2017年-至今,用户为本,科技向善。美团也是见证了从团购公司到以食品为中心的平台,到现在覆盖吃喝玩乐的在线服务领域的亚马逊,这就是所谓的连续跳跃的真正含义。

这些伟大的公司都给我们做了非常好的实践。在不同的跳跃之间,其实就是围绕着业务本质展开的,而一个企业之所以能有业务本质,是因为它的内部能够非常好的协同。what's your business?其实是有公司的使命、业务本质,并且所有的业务运营活动都围绕着业务本质来开展。随着市场的变化,当我们面临新的机会的时,想办法补足能力差距,在不同的机会之间跳跃成为一个新的业务本质,所以业务本质对内部的协同性的要求是非常大的。

第二,外部利益相关者,数字经济带来的变化就是外部利益相关者的交换关系变得非常复杂,所以它直接影响的是数字时代的商业模式。这张图是非常简单的社交电商的模型是品牌方通过内容政策给社交电商附能,然后得到顾客之间也在分享,然后品牌方给顾客发货,顾客打钱到品牌方,这样的社交电商模型是最近在很多的大健康品牌用的比较多的一种模型,这个模型其实非常简单,但是问题就在于在数字经济出现前的这些年简单的商业模式也很难达成。

因为商业模式的设计并不复杂,但是数字化的技术明确了规则,让很多交易自动的来交割利益。所以才能够让很多交易发生,就好像支付宝在消费者和商家中间承担了一个角色、一个担保方的角色,所以大家才愿意交易。很多模式和构想其实早就有了,但是数字化的出现,把这些规则明确下来,让利益相关者之间的交换关系极大地丰富,所以商业模式才会这么丰富,但是数字技术能够让大家信任,所以商业模式大爆发才能带来数字经济的大步伐。

再给大家回顾一下集团是多元化核心竞争力,数字经济数字化、让内部利益相关者可以协同增效,让外部利益相关者可以进行丰富的这种关系,让商业模式大爆发。所以数字经济打破了这条老路,然后进入了第三条路就是连续跳跃,在不同的业务本质之间跳跃,它是围绕着市场机会补足自己的能力差距,是将外部市场机会和内部能力进行了匹配后,还有一些外部能力匹配,实现一丝丝地跳跃。关键问题是怎么跳的问题。

当一个企业面对的市场机会,又来追逐机会的时候,它其实走向了增长线,业务逐渐的叠加,当然我们更加希望的是大家能够在这五条线中协同,就是动态切换,做出协同自己业务本质的这样的一种战略态势。五线其实大家很熟悉了,我就不做仔细的解读了,但是给大家解读一下,连续跳跃最相关的两条线,爆发线和天际线,我相信这也是数字时代大家最经常见到的两条线。其实爆发线决定的是什么呢?企业能不能从小到大,而天际线决定的是跳还是不跳的问题。

爆发线我给的定义叫做风口创新、大资本投入, 首先要发现一个风口是否是市场机会风口,但这个风口和资本的风口是不一样的。当一种市场需求集中爆发的时候,风口就诞生了,所以一个风口的出现其实代表的是一种大量的新需求的出现,它其实是不能被供给侧所满足,就以前的产品和服务并不能满足这些需求,否则他就不会是新需求,那么就需要创新,所以又回到了最核心的一点:创新的价值,围绕着需求来做产品创新或是商业模式创新。这里就提到了模式创新这个词,模式创新是商业模式的利益相关者的交换,能够加入外部的利益相关者,提高企业增长的动力。

第三个就是大资本投入,来进行市场的教育和打造品牌势能,再配合内部的高周转的运转,实现爆发式增长。那么打得最漂亮的、其实最典型就是拼多多,首先它有一个风口就是下沉市场,四五亿人的需求,电商需求没有被满足,也没有人为他们服务淘宝。然后他们的产品和创新就是拼团的玩法再加上大量的资本打广告,所以在2019年也4次超过了京东,当然现在还持续的拉锯,增长算是非常快。

天际线在王赛博士的一个总结,天际线做法就是三步,重新想象以认知革命重塑未来,击穿企业边界生态化演进,围绕生态要素释放增长趋势。认知革命就是我们刚才说的 watch your business,但是这个时候你要想的是下个10年你会是怎么养的?然后你要识别和掌握生态要素最关键的能够共享的东西掌握住,比如流量、客户、品牌、渠道、原技术、人力资源,生产制造的资源,然后围绕着生产要素来自建或者是对外分享社会化的扩张,打造一个产业生态,这就是天际线的最凝练的方法总结。

所以我还是想回到市场营销,其实增长战略是立足于市场营销的数字时代,博弈环境发生了巨大的变化,所以我们的市场营销也发生了变化。

刚才我们也说了,利益相关者极大丰富,在过去企业家其实主要跟顾客做交易,但现在企业家不仅要跟顾客交易,还要跟你的员工、外部的投资者、政府甚至社会大众打交道的。如果你是华为或者T Top CEO,还要掌握交易的艺术,还要跟特朗普做交易。所以这些都是史无前例的,从来没有发生过的。所以科特勒先生常说市场变得比市场营销更快,但我看到情况其实很多CEO总是说传统营销,但对于真正的市场营销其实并不了解,在数字时代如果要实现增长的话,且不说比市场营销变得更快,至少要追上市场营销的节奏,要做到全方位营销的这个角度来思考内部营销,整合营销4p社会责任营销和关系营销,跟顾客合作伙伴、渠道都来进行交换。所以这是数字时代的CEO的眼界和格局。

最后一个关键词是转型,转型主要是针对大型企业来说的,首先我还是想提一个相关的问题,数字化转型的重点到底是数字化还是转型?我们先给大家分享一句话,达尔文说的能够生存下来的物种,并不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些对变化做出快速反应的。所以达尔文是一个自然进化论的提出者,其实转型就是CEO对企业净化的干预。在我看来数字化转型要比数字化更重要。

在战略历程这本书里,明茨·伯格著名的管理学家提出了战略的十大流派,他把十大流派又分成两大类,外部和内部,外部是战略与市场,内部是组织文化和人。所以转型最大的难题,在我看来少数时候是来自于战略的布局与市场的打法,多数的时候是来自推动组织文化和人的变革与落地,推动组织内部的变革,来促使我们战略的转型落地,是成熟组织更重要的一个战略问题。

最近,前段时间有一个知名的化妆品品牌找到我们,想请科特勒咨询帮他们来做数字化转型。我就问他们现在面临什么核心问题?他们说数字化转型是大势所趋,但过去的渠道主要是在线下,但现在销售部门把握了企业的大部分销售,战略变革很难推动,所以希望找我们来帮忙。我在咨询生涯中也经历过很多这样的组织转型,其实如果说把战略布局和市场打法统一后,战略转型就落下去是不太现实的,还是要从组织文化和人来做根本的转变。进一步延伸,我们认为企业数字化转型必须以数字营销战略为入口,非常简单的原因:做增量。因为我们刚才提到组织文化和人,他们本质上难以推动,其实跟部门组织间的壁垒、利益的分配有很大的关系。而从增量入手,从一个小的点来切入,从外及内,它更容易推动。

最后给大家分享一句菲利普·科特勒先生的名言:5年内,如果你还在按照一样的方式做着一样的生意,你就快要关门大吉了。

文章转载自微信公众号科特勒营销战略

作者:吴俊杰

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