导语：

竞争是商业战略中的永恒话题，但最终目的是为了满足顾客需求。

大多数企业关心的头号增长问题就是超越竞争对手；许多投资家认为，竞争是企业价值成长的最大风险；战略专家们也认为，获得并保持竞争优势是战略的核心。同时随着商业环境进入VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代，产业活动越发丰富，竞争应对（Competitive Response）也成为战略中的关键词。

竞争，竞争，竞争！竞争像一把利剑悬挂在企业家和经理人的头顶。

但也有一部分企业家和战略专家认为，不需要关注竞争对手，应更多地关注你的顾客，“因为竞争对手不为你付费”，就像亚马逊的CEO贝索斯所说的那样。然而，亚马逊正是因为忽视竞争，导致电商业务在中国市场折戟退出，不敌京东阿里双雄。 

我认为，竞争如此之重要，如何更全面地看待它，才是真正有意义的问题。我不禁回想起在刚进入科特勒咨询集团时，那个曾让我语塞的问题：什么是竞争？

今天让我从两个层面试作一答：

一、竞争的战场有哪些？

二、竞争的终极战场在哪里？

一、竞争的战场有哪些？

谈到竞争，就绕不开杰克·特劳特和里斯先生的《商战》（Marketing war）。里斯先生年轻时曾经是美国海军陆战队的成员，后来从事商业战略研究后，他也开创性地将战争理论引入到商业竞争中，并且与杰克·特劳特先生合著了《商战》一书。   

在此书中，两位先生指出：商战发生在顾客心智中，竞争是对顾客心智的争夺。竞争心智说在企业界有很大的影响力，成为顾客心智中的首选，是许多消费品牌的竞争策略。

但是随着我参与到越来越多公司的增长战略制定中，我慢慢发现，竞争的战场不只是在心智层面。科特勒咨询集团中国区合伙人王赛提出，竞争是资源战、模式战、心智战的综合比拼。结合王赛博士的观点，我按照资源层面、模式层面、顾客层面展开竞争的战场。

第一层面的竞争，一般发生在资源层面。例如中石油、中石化、国家电网，这些拥有垄断资源的企业有巨大的竞争优势。民营企业也往往会通过申请特许牌照、控制产业链等方式获取独有资源。

关于资源战的典型案例是腾讯对米聊的绞杀。在微信诞生之前，小米旗下的米聊是移动互联网时代最有可能击败QQ的即时通讯软件，保持着非常快速的增长。腾讯后来推出微信，也没能在第一时间打败米聊，直到腾讯将QQ社交关系链条与微信打通，短时间内导入了上亿用户，才彻底坐稳了移动互联网时代的即时通讯第一把交椅。资源上的优势往往是压倒式的，就如兵法上所说，十则围之，五则攻之，倍则分之；现代战略思想叫做“集中优势兵力，各个击破”。    

第二层面的竞争是模式战，它是指拥有相似资源的公司如何通过独特的配置方式赢得竞争优势。如同碳原子按照不同排列方式既可以组合成石墨，也可以组合成钻石。 

iPhone横空出世的背后，一大要因就是乔布斯对开发者生态的经营，所以IOS系统面对厂商封闭，但面对应用开发者却大门敞开，每年的苹果开发者大会就是例证。这种模式大大刺激了开发者的积极性，各类应用层出不穷，一举将使用塞班的诺基亚击溃、成为行业第一，演进到现在，已经成为移动互联网的基础设施之一，收起了“苹果税”。 

无论是资源战还是模式战，都与心智认知没有任何关联，这不代表我们否认心智认知的重要性，但“心智说”的确不是一个全面的思考。 

第三层面的竞争来到顾客层面。当我们在顾客层面开始深挖，会发现顾客层面的竞争也不只在心智上展开。       

如果从品牌视角展开顾客层面的竞争，我们至少也有三个层次。菲利普·科特勒先生在《营销革命3.0》中指出，应把消费者视作一个完整的人，包含着大脑、心灵和精神，因此至少也有占领消费者认知、赢得消费者情感偏好、建立价值观共鸣，三种顾客竞争手段。 

例如今年五四青年节B站推出的视频《后浪》，虽然只字未提B站是什么，但却打动了大批中年人，赢得了大量转发和破圈。可见在消费者的情感决策层面，竞争不止心智认知。

而如果从市场角度看待顾客层面的竞争，就更有终端拦截、促销激励等等消费者行为角度的竞争手段。拼多多通过激励用户互相砍价的方式，从微信中获得了上亿用户，哪怕微信的九宫格中自带京东入口，用户也纷纷流入了拼多多的池塘。

所以不用说资源和模式层面的竞争，哪怕只看顾客层面，竞争也不仅发生在心智认知层面。 

可见，竞争并不只是对心智认知的争夺。

二、竞争的终极战场到底在哪里？

首先从“竞争战略之父”迈克尔·波特先生这里寻找答案。波特先生说，“竞争优势基本上源自于企业为买方创造超越成本价值的能力”。其核心在于为买方创造价值，且超越成本。那么什么是价值呢？这得回到市场营销学，菲利普·科特勒先生博士学位答辩那一天，他的导师、诺贝尔经济学奖得主萨缪尔森问他，“卡尔·马克思认为价值是由劳动者创造的，而非由资本创造的，你怎样看待？”

菲利普·科特勒先生说：“我认为价值既是由资本创造的、也是由劳动者创造的，但归根结底价值是顾客消费时的一系列体验”。这句话之于现代市场营销学是盘古的一斧头——开天辟地，这一天也堪称现代市场营销学大爆炸（BigBang）创始日。再回到科特勒先生对于市场营销的根本定义——有利可图地满足需求——便可以得出一个答案，竞争的终极战场，是对顾客价值的创造，或者说，是对顾客需求的满足。

那么需求这个词涵盖了资源和模式吗？答案是肯定的。问题在于太多人误解了什么是需求。误解需求，就会误解竞争，进而误解竞争优势，进而误解商战之道。

科特勒先生在《营销管理》中指出，人类有着基本的需要（need），当有一个明确的供给物的时候，这种需要就转化成了一个欲望（desire），当顾客有购买力的时候，这种欲望就变成了一个需求（demand）。科特勒先生的这一套理论后来被营销知识IP李叫兽提炼为需求三角模型。 

让我们借这个模型进一步理解需求与竞争。需求三角有三个组成部分，第1个是用户内心的缺乏感，对应need；第2个是一个目标物，对应desire；第3个是顾客行动成本，对应demand。 

回到需求的根本，竞争就是在这三个层面展开：

一、你是否能够比竞争者更明确地定义顾客的缺乏和需要；

二、你能否比竞争者更好创造和传递目标物；

三、你能否让顾客在满足需求的过程中付出更低的成本，同时获利。 

第一个层面的竞争发生在企业的认知层面，比拼对需求侧的理解洞察力。常见于各类横空出世的创新产品。例如韶音耳机发现用户在运动的时候既想要听音乐，也想要听到环境声音，这样一个独特需要的识别，也为他们创造了一个独特的市场。 

第二个层面的竞争发生在企业的供给侧，比拼对供应链的控制力和影响力。例如天猫在过去两年中发起过的“商家2选1”行动，逼迫商家从其他平台退出，就是试图从供给侧，削弱其他竞争者的能力减少其他竞争者的供给。 

第三个层面的竞争发生在企业的运营侧，比拼的是顾客经营能力和成本控制力。大多数互联网公司对传统行业的颠覆都胜在这个层面：顾客足不出户，就能实现需求满足，各方面的成本大大降低，同时自身的运营成本也得到了降低。 

下沉市场的App，例如趣头条，其安装包极其小，比城市版本小得多。其根源在于，他们洞察到下沉市场顾客的手机内存不足，应用程序必须小，用户才愿意下载和使用，否则用户会计算下载App耗费的流量，而拒绝使用。这么一个小小的举动，大大降低了顾客行动成本，建立了隐形的竞争优势。 

三层面合一再看，回到满足顾客需求视角，会发现：终极的竞争就是用尽一切办法，让顾客的需求只能被我满足。这也就是巴菲特所说“护城河”的根本意义。一言以蔽之，以极高的顾客转换壁垒，实现某个领域中的垄断。垄断意味着定价权，意味着股东价值的兑现，意味着经济利润的回报。因此从商业层面来说，顾客需求就是竞争的终极战场，竞争的本质就是争夺满足顾客需求的权利，无论是发生在供给侧，还是需求侧，还是运营侧。 

最后总结，竞争发生在诸多层面，至少包括了资源层面、模式层面和顾客层面。竞争手段发生在供给侧，也发生在需求侧，也发生在运营侧，但是归根结底，都是在争夺满足顾客需求的权利。

文章转载自微信公众号科特勒营销战略

作者：吴俊杰Jerric