在每个系统中，都存在第一性原理（First principle thinking），它是最基本的命题或假设，不能被省略或删除，也不能被违反。

————亚里士多德

1.麦片的案例

前段时间，一位咨询公司的朋友跟我分享了他们前年开始跟进的，一个进口麦片的品牌战略规划案。

项目背景大概是这样：

1）作为一家老牌的进口食品品牌，麦片在他家所有品类中的销售额一直垫底，一年才千万出头；

2）对于中国市场来说，虽然麦片已经存在30年了，但仍是个不温不火的品类，甚至都没有专业机构能提供详尽的行业研报；

3）麦片市场的集中度较低，前3名头部玩家只占40%左右的份额；

4）那次提案的主要课题，就是如何提升麦片在国内市场的销售额，目标10倍以上。

当时他们给出的战略规划大概是这样：

1）强化品牌定位：方便营养的早餐——把麦片与早餐进行强关联；

2）推出更健康、好吃的新品——主要通过添加各种果干、坚果和蜂蜜等等；

3）线上线下联动、跨界合作等宣传促销活动。

然而，两年过去了，虽然当时品牌方采用了这个策略，但销售额一直也没太涨，离10倍的预期很远。

倒不是因为策略本身错了，因为近两年麦片的市场确实变大了，而变大的主要原因，其实跟上述提到的前两点密不可分。

只不过，是几乎所有麦片厂商都采用了类似的策略...

由于N年前有过连续购买麦片的经历，因此下来我也简单关注了一下麦片市场。

正如我那位朋友给出的策略，如今几乎所有麦片品牌，都在主打代餐，宣传“营养”“美味”“便利”等特点，主要售卖净含量在400—2000g之间的袋装/桶装产品。

对比前几年，最明显的改变都集中在食材上——添加各种果干、可可球、坚果和其他谷物。

而用户使用麦片的方式，其实还跟以前差不多——把麦片倒入碗中，再倒一些牛奶，就做好了一份简餐。

其实，那套策略就是典型的延续性创新策略——通过更好的产品性能，来更好的满足主流用户的原有需求。

而由于是延续性的，因此这种创新策略虽然正确，但几乎所有主流商家都能想到和做到。除非整个行业处于巨大的红利期，否则非领导品牌不可能实现10倍增长。

那有没有可能另辟蹊径？

回想我自己购买和使用麦片的经历，包括停止购买的原因，再到后来有时想买，但最终还是打消了念头，以及此前为一家代餐饮品做咨询时的研究，脑海里突然闪过一个念头——假如把麦片做成香飘飘一样的杯装，情况会如何？

但如果做成杯装，情况就大不一样了。

后来我把这个想法告诉我朋友，他表示：假如当时采用这个思路，的确是开辟了全新的市场，创造全新的购买和使用场景，增长空间应该是巨大的。（但渠道会是个挑战）

只可惜，现在已经没机会深度论证和实践了，他们今年与那家品牌终止了合作。

而时至今日，杯装麦片仍是个近乎空白的领域。（有新兴品牌在尝试碗装，并且走进了便利店，但仍需用户自己准备牛奶）

2.什么是第一性原理？

上文的案例，并不是想讨论麦片市场的延续性/破坏性创新策略，而是结合最近的思考，梳理一下我对“第一性原理”的理解。

什么是第一性原理？

很多人对它的理解，都停留在2000多年前亚里士多德的表述：在每个系统中，都存在第一性原理（First principle thinking），它是最基本的命题或假设，不能被省略或删除，也不能被违反。

比如：万有引力就是已知世界中无法忽略和违反的；价值交换就是商业活动中无法忽略和违反的；创新才能获利就是企业活动中不可忽略和违反的等等...

但在如今的语境中，亚里士多德其实只说了一半——他只说了如何判断一个“原理”是否是第一性的，而没有涉及到应用——第一性原理如何指导工作？

而我们真正在追求的第一性原理，其实是一套解决方案，是“透过现象看本质，再由本质推导出一系列配套活动”的“由宽变窄，再由窄变宽”的思维方式。

毕竟，即使知道了商业的本质就是交换价值，也不一定不清楚价值究竟是什么，以及该如何创造。

3.营销创新的第一性原理

高瓴资本的创始人——张磊在《价值》中有这样一段，令我印象非常深刻：

其实，张磊所思考的问题（为什么要有加油站）就是通往营销创新第一性原理的大门——好问题不仅能直击本质，更能带来启发和指导。

上个月，几年前合作过的一家燕窝品牌又找到我，说最近他们在策划一款主打年轻人的新品，问我该怎么着手，有什么思路？

可以预见，若按照常规的思路，大部分咨询机构都能给出如下建议：

品牌调性一定要年轻化，包装也要符合年轻人审美；

价格不能太贵；

宣传重点不再是“滋补保养”，而可能是“青春活力”“更具魅力”之类的；

代言人要找30岁以下的；

重点突破年轻人聚集的渠道，比如小红书，B站，抖音等，并注重与年轻人的情感沟通等等。

毕竟，咨询机构早就针对“品牌年轻化”课题形成了通用的“方案模板”。

但我第一时间完全没往这些方面想，而是去思考：为什么年轻人要买燕窝？以及：为什么年轻人不买燕窝？

众所周知，燕窝的主流用户都是偏大龄的女性，所以大牌们都喜欢找类似陈数、章子怡这种“风韵犹存”的女星来代言。

为什么年轻人不是主流用户？

显著的原因有两个：

一是贵。对于绝大部分年轻人来说，是真的贵。即使是很便宜的品牌，一个鸡蛋的分量也要30元以上。

二是觉得没必要。大部分人都认为年纪大了才需要这些来保养，年轻人用面膜、护肤品或其他轻度保健品就够了，效果还相对明显。

如何打造一款年轻人的燕窝？

光靠年轻化的品牌形象和低价策略肯定是不够的——品牌年轻化并不能形成购买理由，而燕窝价格再低也低不到哪去，过低反而会引起人们对品质的质疑。

总之，如果继续把燕窝当成日常食用的产品，无论是观念还是价格，都很难被年轻人接受。

那么，如何才能让年轻人既愿花高价，又有持续的消费动机呢？

“生理期”是个可持续的场景，而“礼品”则会降低人们对商品价格的敏感度。

没错，一个可能的思路就是——生理期的礼品。

你看，如果用这种思路，购买理由、产品研发、包装设计、宣传话术、定价策略和使用场景等一下子就变清晰了——这跟品牌是否年轻化无关，关键是清楚的知道：年轻人购买它究竟是要完成什么任务？

这里的“任务”，其实就是克里斯坦森说的“Jobs to be done”，也是我认为唯一有资格成为营销创新第一性原理的观念。（它比科特勒的“需求”更接近本质，且更具指导意义——用户的需求可能是“更快的马”，但他的任务是“更快的从A到B”）

（PS，可能平时我们更习惯于史玉柱的说法——“用户为什么买&用户为什么不买”，但其实就是理解用户任务的意思）

一个产品被购买使用，是因为它能帮助用户完成某些任务，而一个产品被持续购买使用，是因为它能更好的帮助用户完成某些长期任务：

抖音——在碎片时间轻松摄取有趣信息；

微信——随时与外界保持社交联系；

知乎——学习/心安理得的浪费时间；

B站——观看某领域的UGC内容；

茅台——在餐桌上尽显招待诚意；

青花郎——想喝好酱酒，但觉得没必要太破费；

星巴克——体验咖啡文化（社交，格调，提神）；

雀巢咖啡——提神；

足力健——给长辈买点实惠又实用的东西；

王老吉——吃燥热的食物但不想上火；

海底捞——在轻松愉悦的氛围中吃顿火锅；

锅圈食汇——想在家里做好吃的，但不想在采购食材上浪费时间；

汉庭酒店——找个既干净又经济的临时住处；

元気森林——想喝既好喝又不会长胖的东西；

可口可乐——想喝刺激有快感的东西（解瘾）；

熊猫不走蛋糕——过个既快乐又有仪式感的生日；

......

总之，无一例外，无法反驳，完全符合亚里士多德对第一性原理的解释。（当然，有些产品可能同时胜任多个任务，或者帮不同的用户完成不一样的任务，这里讲起来比较累赘，就略了）

而一旦确定用户使用产品是要完成什么任务，营销和创新的思路就像打开一扇窗户，一切都变得清晰起来——终于知道自己该做什么了。

就像最开始麦片的案例，假定用户使用麦片就是想完成“在时间不宽裕的情况下吃点有营养的东西”这个任务，那就让它更方便，或者更营养啊！

现有的解决方案够方便吗？既需要洗碗，还必须自备牛奶，还不具有便携性，跟其他同样能胜任类似任务的产品比起来，真的差很远。比如代餐奶昔、全麦面包、肯德基早餐等等。（一些可以直接嚼着吃的麦片产品创新也不错，但仍是袋装的）

现有的解决方案够营养吗？会不会营养依然比较单一？那是否可以将它定位成“正餐里的配餐”？（日本就是把麦片与面包进行搭配推广，并且很成功。当然同时也是因为日本的用餐习惯比较传统固化，难以大幅改变）

再比如燕窝的案例，现有的年轻人没有需要燕窝来完成的任务，属于零消费者，那就试着绑定他们已有的任务，并从中化解他们此前不购买的理由。

就像早期的计算机都是2B的，个人用户没有需要它来完成的任务，也属于零消费者。后来苹果等厂商推出体积更小巧、操作更简单、运算性能没那么好的个人电脑，以办公和娱乐为切入点，成功打入C端市场。

所以，关键的关键就是：找到用户需要完成的任务，然后帮他更好的完成这个任务。

这就是创新方向，是品牌定位，是购买理由，是企业价值，也是企业使命。